混亂的育兒經

Cannoli 八個多月了，不免俗的也來寫一下我的感想。

感受很深的事情之一，就是周遭”育兒資訊”的大量與混亂，不但說法眾多，而且片斷、甚至相互矛盾。後來理解到，這是無可避免的。育兒經，必然是混亂的。

原因是每個爸媽生活型態都是獨特的，沒有誰是絕對的”過來人”；萬用育兒準則，是不存在的。

客觀條件的差異性

小孩對生活的衝擊是全面的，所有面向，都受到不同程度的影響，而各面向又交錯連結，最後會產生的”爸媽生活”， 是完全無從預測的。基本排列組合，如果一個面向有10種可能，生活有20個面向，就會有10²⁰ 種不同的”爸媽生活”型態。10²⁰ 已經是全球人口數的140億倍了，何況現實不只20個面向，不只10種可能。

以環境來說：上班地點遠近，決定了小孩接送時間；媽媽上班與否，決定親餵或瓶餵；經濟寬裕程度，決定自己做或買現成；工作壓力大小，決定陪小孩的時間心力；長輩意見的強弱，影響爸媽協調(抗爭)時間長短；小孩自己帶、菲傭帶、公婆娘家帶、褓母帶、托嬰中心帶，都會有截然不同的情況。

小孩的特性，例如害羞程度，決定要他獨立的困難度；發展快慢，決定需給額外刺激的多寡；健康或一直重病，決定爸媽鼓勵到處摸，還是什麼都要消毒；哭鬧持續長短大小聲，決定了訓練成功的難易度。

原則的採用

最重要的，是爸媽所採取的原則：小孩要喝奶就給他喝才長得好，還是照時間喝奶才有規律作息?  小孩哭，要趕快抱起來才有安全感，還是不要抱才不會一直討抱?  小孩愈少生病身體愈好，還是生些病以後身體才會好?  體罰會有陰影，還是體罰是最明確不混淆的訓練?  這些原則各有利弊得失，但爸媽都要做出選擇。

而且這些原則的採用，牽涉主觀判斷，也受限於客觀條件。曾看到文章，讚揚美國媽媽採用試誤學習，小孩偷吃生牛肉也不阻止，因為拉了肚子，就知道不可以吃生牛肉。但試誤學習原則，必然有上限，不然同理可推，被車輾過，就知道不能在馬路上玩? 手指切斷後，就知道菜刀不是玩具?

不論上限是被車撞，或擦撞瘀青，都只是採試誤學習的不同主觀判斷。方法一樣，上限不同。而且客觀條件，也決定了上限能到那裏：如果爸媽工作繁忙，難得空閒，是要陪小孩學習探索，還是照顧他吃生牛肉拉肚子?

有方向才不會被淹沒

爸媽的原則、主觀判斷、和客觀條件(環境和小孩特性)，都影響什麼是可行的做法。但經常育兒文章、和過來人的建議，都混雜了他們的選擇、他們的主觀判斷、和他們經歷的客觀條件。讓一個原則，出現無數多的變化形，結果就是無所適從，相互矛盾，資訊一團混亂。

這個混亂，可以在熱門的，”各國媽媽這樣教” 系列書看到：美國媽媽的 58 條美式信任教養法、日本媽媽的 45 條日式武士道教養法、德國媽媽的 62 條德式教養鐵規則、猶太媽媽的 56 條猶太智慧教養法。光這四本書就能有 221 條教養規則?

因為每個爸媽生活型態都是獨特的，所以育兒資訊不可能提供標準答案，只能提供參考。看別人如何決定原則上限，如何在客觀條件下做最好的利用，但終究爸媽得清楚自己要的原則，才能從眼花撩亂的資訊中找到方向。

正反兩面

事情大多都有正反面，媒體報導也應該要兩面都報，才能讓讀者對事情有全面的看法。


這幾年台灣媒體，一面倒的介紹韓國的成功，最近開始介紹韓國付出的財閥代價。但是這個代價並不是最近才忽然出現，只是到現在才比較常被媒體報導出來。

台灣媒體常常這樣，只對事情的單一面向，一頭熱，然後過幾年換邊，熱事情的另一個面向。但是事情的這兩面，其實一直都是同時存在的。

多年前是上海熱，介紹上海的快速發展，值得借鏡，一陣子後，開始介紹這些發展，摧毀很多文化資產；後來是金磚四國熱，一直介紹中國巴西印度俄羅斯的無窮潛力，一陣子後開始說，高速發展，在這些國家衍生的政治社會危機。

就像這樣，看台灣新聞，常常有種"勢不可擋"印象：上海將是全球最棒的城市、金磚四國是下一個投資標的、台灣政府要多學習韓國模式。

所以看台灣的新聞，像這個商周的報導，要自己平衡：韓國得了日本病，但是韓國也有台灣羨慕的三星奇蹟。

這兩種報導，只是同一件事情的兩個面向。 

南韓得「日本病」　財閥大到不能倒 - 商業周刊

退步的星巴克

我覺得星巴克的品質在衰退中。

這半年來，遇到多次，要去糖沒去糖，要加牛奶沒加，多加一份濃縮沒加，裝提袋沒付吸管，高鐵票蓋章沒還，糕點加熱不足，新手結帳慢大排長龍，活動日塞爆，永遠在買一送一。

客人多，飲料客製複雜，新人不熟悉，都不是理由，咖啡賣這麼貴，品質是最基本關鍵的要求，顧客不應該去承擔，新人訓練或做活動的成本。

基本品質衰退，店員才很熱情的說，糕點趁熱吃喔！希望你喜歡今天的飲料! 聽起來真是有種本末倒置的荒謬。

救護車

昨天行車記錄器錄到救護車，被一輛不禮讓的白色PRIUS撞上，救護車偏掉撞上旁邊等紅燈的一群摩托車騎士們。我們正在等紅燈，車禍發生在畫面左上方的路口。

晚上看到新聞說其中一個女機車騎士骨折，不過都沒有生命危險。為什麼都會有人不讓救護車？聽到警笛聲還是開這麼快？

以前在美國念書，覺得美國的救護車超兇，警笛非常大聲，而且喇叭按不停，只要稍為擋到救護車，就覺得要被警笛轟炸到丟臉至死，我們台灣的救護車也應該要這麼兇。

救護車應該有”絕對”的優先權，說法不應該是 ”請大家禮讓我救護車”，真的應該是 “敢擋到我救護車你給我試試看”。

Filter Bubble

Facebook 的動態消息，最上面有一個選項，可以選 "人氣動態"，或是 "最新動態"。如果沒有設定，預設值就是 "人氣動態"。

最近發現，有些朋友或是頁面的動態，好久沒看到。起先不太理解原因，後來發現，如果將設定改為 "最新動態" ，這些動態就又都出現了。Facebook 的程式，蒐集我的使用習慣，然後把我比較有興趣的，才會當做 "人氣動態" 顯示出來給我看。

雖然 ”人氣動態” 的確是我比較有興趣的，但也刪掉了很多，我其實想看到的資訊。可是除非去比較兩種設定，不然...其實不會注意到有甚麼東西，沒有被顯示出來。等於讓 Facebook 決定，我需要看到甚麼資訊。

這讓我想到TED的這個演講，網路上的程式，愈來愈多都會依照使用習慣，只顯示我們有興趣的連結。結果網路雖然是開放的，我們卻只看得到，自己想看到的東西，心態反而愈來愈封閉。這不只發生在 Facebook，也發生在很多其他的網站上。

可以試試看把你的 “動態消息”，改設定為 ”最新動態”，看看Facebook 把哪些東西過濾掉，沒有讓你看到。

 

10 年經濟學人 & 趨勢分析

報章雜誌上，經常有對趨勢的分析預估。從股價到國際情勢，從一星期到二十年的都有。如果依照大前研一在2003年的書：中華聯邦，台灣和中國不但會統一，到今天還已經統一 7年了。這種趨勢分析預測，要如何閱讀參考勒? 最近我對於這件事情，有了新的認識。

十年經濟學人

2002年大四，因為規劃要唸MBA ,開始去南陽街補習，補美加GMAT。GMAT最困難的部分，除了修辭以外，就是閱讀了。只是美加閱讀老師，教的都是一些怪招，像是怎樣從段落猜出答案之類的，很難有幫助。閱讀還是需要平常多讀，提升程度。很多人建議練習閱讀，可以去買經濟學人雜誌 The Economist 來讀。我去台大對面的誠品問，當時英文雜誌還比較少見，沒有貨，要等隔週才有。

剛開始看英文雜誌，看得很慢，所以印象也特別深。讀的第一篇，就是下面這個，2002年2月21號出刊，當時911發生還不到半年，美國總統布希訪問南韓，去訪問了板門店的非軍事區，拿著望遠鏡，看著邊界對面的北韓士兵，文章在探討美國與北韓的關係，和美國未來處理北韓應該採取的方向。



後來看經濟學人，看得很有興趣，愈來愈常買，過了一年多後開始用訂的，每週一本。雖然嘗試過其他雜誌，像是 NEWSWEEK 和 TIMES ，但是還是比較喜歡經濟學人的內容。時間過很快，到今年看經濟學人已經滿10年 (連這個都進位成兩位數，真的老了...)。

經濟學人常對一個議題，深入分析。讀經濟學人，對我來說有兩個方面的影響：一個是學習不同的邏輯角度，另一個則是觀察如何分析預估趨勢。有的時候讀到好的文章，覺得值得留下來，所以從2003 年開始，開始上經濟學人的網站，把我覺好的文章，存下電子檔，做了電子版的經濟學人剪報。

以前的未來

現在，這些留下來的文章，有了新效果。因為大部分的預測文章，是針對接下來的五到十年。最早留下來的文章，預測的時間點都已經過了，現在重讀一次，可以看一下，當時覺得有道理的分析預測，有多少成為現實，有多少落差很大；最重要的，可以看看未來看分析預測，應該用甚麼角度切入。

最近重讀的兩篇文章，第一篇是2004年10月針對資訊科技的調查，標題是 Make it Simple。這一篇文章，介紹電子科技發展的困境，以及未來可能的解套和走向。另外一篇是2006年4月，針對網路媒體的調查，題目是 Among the Audience。分析非傳統的媒體的出現，會如何發展，且對傳統媒體會有怎麼樣的衝擊。

這兩篇文章，很適合重讀；他們的預測，就在日常生活的周圍，很容易回頭驗證預測有多準確。另外，科技業變化快速，短短幾年就可以看出，預測是不是準確。文章撰寫時的世界，跟今天已經很不一樣：當時Google是新起之秀(現在被其他新起之秀威脅)、數位相機正熱門 (現在很多人用手機的相機，不另外買數位相機)、車上的GPS還沒出現(現在每台車差不多都有)、最大個社群網站是MySpace (現在淪為My Empty Space)，Facebook出現不久還不流行、智慧型手機 iPhone 要到2007才會出現。

整理摘要1: SURVEY-Make it Simple (Oct 2004)

http://www.economist.com/printedition/specialreports?year[value][year]=2004&category=76986

電腦目前最大的問題，是功能愈來愈強，卻也愈來複雜昂貴。微軟調查發現，他們的明星商品OFFICE，大約只有10%的功能是大部分人經常使用的。軟體過度複雜，應該要有工程師以外的人設計電腦的使用，讓資訊科技變得簡單，一般人也可輕易上手。

企業的伺服器，也日益複雜龐大，維護成本愈來愈高，愈來愈容易出問題。企業需要愈來愈多的IT人員，來維護這些伺服器的運作。這些快速成長的複雜性導致，資訊科技要再進步，會有很大的困難。而急需的突破，就是科技在使用者端需要簡化，將這些複雜度，在使用者端被隱藏起來。

未來發展的方向，以企業來說，是伺服器改成向軟體公司承租，跟IBM或是HP買軟體和伺服器的服務，公司人員則是瀏覽器來使用，減少企業IT維護的負擔。

個人的話，因為網路普及，未來每個人隨時都會連線到網路上。包含微軟的多家公司都在開發，採用新的WiFi無線網路技術，讓所有的物品都連上網路，包括冰箱、電視、汽車、甚至衣服。數位相機也會連上WiFi，讓相片的分享更簡單。這些技術在未來幾年可能就會上市。因為要隨時連在網上，需要行動性，連線的裝置勢必會縮小，可能是小型單純上網的電腦，不然就是PDA或是手機。但是PDA與手機，將會面臨一定要搭配鍵盤、但鍵盤很小難操作，且吃掉螢幕空間等問題。

由於新興起的VoIP技術，讓網路電話SKYPE成為可能。既然電話只是傳送聲音的資訊，讓聲音整合由網路傳送，將可以與其他的資訊，文字、相片或影像，一起管理整合，可以大幅度簡化(至少對企業來說)設備管理的複雜度

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站在8年後來看，可以很清楚看出哪些成真，哪些沒有。

今天的企業的伺服器，正在移向現在正熱門的雲端(也就是承租伺服器)，但不見得是賣軟體的公司，而出現了專門投資雲端的公司(像是Amazon)；很多人的確隨時連線在網路上，但是同時使用了Wifi 和3G的技術。幾年前的確出現幾乎只能上網的電腦，而且大受歡迎: 華碩 Eee PC 或稱為 NetBooK，但是目前這類型的產品，已經完全被智慧型手機，或平板電腦取代，PDA已經完全消失。而且除了手機和平板以外，基本上沒有任何其他裝置連線到網路上。相機被整合進了手機，直接用手機照相分享。

觸控螢幕的進步，讓手機的螢幕可以變身為鍵盤，解決行動裝置鍵盤的難題；之前風迷一時，以鍵盤和email為號召的的黑莓機，則是面臨嚴重經營危機；軟體的簡化，APPLE 的 iPhone在這部分的成果，是有目共睹的，讓使用者下載需要的APP，只使用用得上的功能。SKYPE雖然剛開始令人驚艷，但後來並沒有普及；的確有企業採用VoIP技術，整合電話的管理，也有APP可以讓使用者打網路電話，但是重要的電話，一般仍會選擇品質較為可靠的電話線，而非網路電話。暫時沒有人，會考慮只使用網路電話，停用電話服務。




整理摘要2: SURVEY- Among the Audience (Apr 2006)
http://www.economist.com/printedition/specialreports?year[value][year]=2006&category=76984

新出現的媒體，部落格、PodCast、或是維基類型的網站，最大的特色就是，不再是由傳統媒體，單方面主導資訊的時機和流向。新媒體是"參加式"的，任何人都可以發言。原本單純是聽眾觀眾的人，都可以主導議題的發佈和時間點，然後其他人會回應，影響意見的形成和走向。資訊不是只由電視收音機報紙流向聽眾，現在是雙向的資訊，在人與人之間之間流動。

這個改變將劇烈影響媒體的生態，現在重大的議題，有時候是在部落格竄起，集結很多人的支持，然後主流的意見形成產生影響。傳統媒體的重要性逐漸下降。部落格對報紙會有劇烈衝擊，PodCast會對廣播業有很大的影響。五年內很可能每個人，都會有部落格帳號，來表達自己的意見。

報紙的分類廣告，也受到劇烈的衝擊。以往在報紙上刊登的一些交易資訊，已經快速的遷移到網路上。未來的所謂分類廣告的資訊，很可能都會集中在網路上，而非報紙。新出現的新聞集結網站，像是 Google News，讓使用者一口氣集結多個新聞來源，讀者不再到單一新聞網站，看完所有的新聞。這讓資訊流通更快更有效，但是對於新聞產業，要利用廣告賺錢會更加的困難。

讓使用者分享創造的影片，目前最成功的是剛起步的是YouTube，不過Google也已經推出Video的服務，讓使用者可以上傳自製的影片分分享，這會是下一波參與式媒體的重要發展。

所以未來的媒體公司，不再是指掌握媒體管道的公司，像是電視公司或是廣播公司，而是指能夠結合內容和使用者的公司。任何能有效結合兩者的公司，將會在新的媒體競爭中勝出。Yahoo! 和 Google 是目前最有可能崛起的媒體公司。Yahoo!雇用編輯人員，針對網路的內容消化和分類，Google則是用電腦程式判斷的方式；因為Google的方式，可以避免編輯個人的偏見，是比較有機會勝出的。

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今天，網路上參加式的媒體，已經是很多議題成型的常態。美國占領華爾街，台灣的Makiyo 毆打計程車司機事件，都先在網路上受到矚目，主流媒體才開始跟進報導。只是這些網路熱潮，很少由部落格開始，而是由臉書和噗浪。

部落格在2007~08之間已經逐漸退燒(沒有消失)，新的推特、噗浪、微博，成為新的發言地點。單純的因為，大部分的時候，每個人都只有短短幾句話要說，但想知道自己有興趣的人、或朋友說了甚麼。適合長篇大論的部落格，比較沒人寫，也比較沒人看(包括這一篇也是)。以往的部落格加上RSS，分享傳播效果，遠不如這些新出現的服務。

網路上的影片，現在已經是常態，Google放棄了自己的影片服務，買下YouTube。現在Youtube上有來自全世界的奇怪影片，還成為了台灣媒體主要的新聞來源。新聞台也開始徵求觀眾，將拍到的新聞畫面，直接上傳；這些原本只是觀眾的人，現在透過手機和網路，在伊朗選舉、埃及暴動、日本海嘯，將以往難以取得的畫面，傳播到全世界。

最大的改變，當然就是2006年還沒流行的Facebook。現在大部分的人都在上面，與朋友分享自己的想法和生活。到最後，這些來自朋友的想法和生活，反而是大多數消費者最有興趣的資訊。所有的新聞、網站、部落格、幾乎都回到Facebook上面來分享。結果，最有效結合使用者和內容的方法，不是雇用編輯去評比，也不是讓電腦程式去判斷，而是讓使用者和自己的朋友去自由分享。Facebook的使用者不斷為彼此創造出，有趣的內容，成為新媒體最大的贏家。Google 仍在嘗試奪回優勢，Yahoo!則在逐步沒落 (台灣的雅虎奇摩是極少數的例外)。




非均勻分布

從這兩個例子看，最簡單(幾乎是廢話)的結論就是，未來可以預測，但不能很精準的預測。兩篇的大方向都是正確的，至於細節就比較不一定。不能單純的說，預測準或不準。預測的精準度分佈，也不是均勻的，不是都對或是都錯。何況，時間也還在前進，有些預測也許今天沒有實現，但明天有可能成真。

大致來說: 時間近，範圍廣，與當下環境類似，預測就準；反過來，時間遠，範圍細，與當下差異大，預測就不準。其中時間遠近、範圍是廣是細，都必須看預測的產業和議題來決定，但是這兩項特性相對來說，都是比較好理解的。與當下環境類似與否，就比較不直覺。

環境如果都不變，預測當然準。但是環境類似，並不見得表示環境不變，而是環境改變的方向和速度，都和預測當下類似。

像是在 2004年的觸控螢幕技術，效果不好成本也高，當時認為要拿來作為主要操控介面，還需要很長的時間。因此面對即將出現的上網需求，作者認為小鍵盤的使用是必然，小鍵盤將是主要技術瓶頸。但後來觸控螢幕技術突破，也就是環境改變的速度加快，讓螢幕兼鍵盤成為可能，iPhone也就出現。作者預期的瓶頸也就不存在。

將當下的趨勢放大，往未來延展，是很簡單常見的預測方式，但也很常出錯；所以當大家拿iPad看小說，很自然就會有人預測書本會被取代。所以當Wifi技術出現，預測家中除電腦外，其他電器也都會連上網路，似乎也是合理的下一步。但是當大家可以拿著平板電腦，家裡任何地方都可以上網，為什麼電視或相機會需要上網? 平板電腦讓環境改變的方向轉了彎。

所以極端放大趨勢的預測，像是人人都會有部落格，或是Skype取代電話，也是比較容易出錯的預測，當這項技術快速擴張的時候，看起來都似乎合理。但只要後來發展速度改變或是轉向(這很常發生)，預測也就跟著失準。

先前看過一本書: Your Flying Car Awaits。這本書回顧20世紀，很多對人類科技發展錯誤的預測，像是會飛的汽車、流行性感冒被根除、控制天氣、去月球度假等。這本書對於預測趨勢，有很生動的描述: People have always imagined what life would be like in the future. Most of the time they've been wrong. Often they were really, really wrong.

報章雜誌的預測，當然有一定的參考價值，但是閱讀的時候，要有基本的認知，裡面必然有對也有錯，需要邊讀邊判斷，每個預測的大小、遠近、有多少仰賴在環境與今天類似、預測是不是只是放大今天的趨勢。這樣才能在大量的分析預測的文章中，客觀評估預測實現的可能性，真正獲得對趨勢有效的了解。

Ass

工作收發 email常常用到 "as" 這個英文字， " as for ... ", " as requested... ", 和 " judged as... " 等等。

上次發信的時候，鍵盤 "s" 按得稍微久了一點，就變成了 ass ! 更糟糕的是，因為這真的是個英文字， Outlook 的拼字檢查並不會挑出來，差點就把 ass 寄出去了!

還好有發現，這實在太危險了。

全美語教學

工作後，看到太多人為，為了英文在而掙扎，看到送到國外長大，能力普普的人，可以輕易的拿走在台灣的高薪工作，所以我真的完全看不懂這樣的政策。

沒有送出國，沒有念美國學校的人，以後怎麼在職場競爭? 全美語教學，好壞當然見仁見智，但是怎麼會是強迫大家，沒有選擇的權利，語言學最好的時候通通不準學? 負擔不起出國全英文環境的人，現在政府也禁止台灣內的全英文環境，因為擔心，小孩在全中文環境學不好中文。

多少政府高官的小孩，都是從小送出國? 多少國際企業都是要高薪，聘用這些英文流利，中文有點口音的? 負擔的起把小孩送出國的，以後工作就更好找，負擔不起的，職場上就更辛苦； 這種政策只會有錢的更有錢，沒錢的更辛苦了。    

禁全美語教學 幼兒園準則將上路

中油員工福利

油價應該反映國際現實，即使汽油漲價，中油的員工也應該享有員工福利；

只是中油虧損，卻還提供一般公司望塵莫及的福利，雇用天價的保全，根本的展露出國營企業，缺乏競爭，違反常理，與現實脫節的笨拙與顢頇。這是天天消耗台灣的競爭力，去補助這間公司的沒效率。中油其實沒有幫台灣加油。

提升競爭力是一種態度，不該只是因為油價壓力，去要求或不去要求中油。即使今天油價調降5塊錢，也絕不該讓這樣的情形，存在於任何一間國營企業。
 

中油虧損百億　員工福利月花一億

看是該走還是不走

以前想在部落格上，整理自己的想法，但是一旦上班後，很多工作上的概念和想法，都與工作有關，不見得適合放在網路上詳述。不過2011年，工作上發生了很多負面的事情，經過一段時間的整理後，還是希望可以記錄自己學到的概念。

2011年工作情況的惡化，讓很多同事都在年中離職；回頭來看，當時沒有走，算得上是一個嚴重的評估錯誤；誤以為情況會受到控制，獲得改善。但是2011年10月開始，等待改變，已經愈等愈不耐，最後在工作上完全失去動力，陷入憤怒，而急著找到離開的路。自己離開的過程，可以說亂了分寸，只求儘速離開。

2011工作上的混亂，其實是難得的機會，學習很多事情；但是其中一個，我覺得一定要記取的教訓，就是該如何正確評估自己的去留，評估該走還是不走，然後有規劃有準備的離開。

自己要的是甚麼

之前公司的CFO跟我說，工作應該是本位主義，要由自己的觀點來看。不要在意周圍如何，最重要的是自己在這份工作上，是不是有學到和拿到，自己要的東西。我很同意這個概念，每一段時間都會去考慮，是不是有值得待下來的地方，還是該準備找尋下一個方向。

只是這樣的考慮，會有一個地方有盲點：如果公司有機會，可以學到和拿到自己要的東西，的確是該要留下來；但是如果工作環境卻在惡化，要如何判斷，惡化到甚麼程度，才該放棄這個機會然後離職?

每個人對工作都有要求，要滿足最基本的底限，我們才會繼續這份工作。這些要求很多種，可能是薪水、工作氣氛、工作量、職涯發展性、主管、或是辦公室地點。不管是哪一種，只要公司所提供的條件，低過能忍受的臨界點，我們就會待不下去，非走不可。但是重點在於，要如何可以有效的評估出，未來會不會惡化到不能忍受，然後提早準備離職找工作，而不是硬撐到真的忍受不了，然後才急躁的找尋下一份工作?

當工作環境出現比較重大的變化，就需要做這樣的評估。也許是更換主管、更換CEO (或更換任何C什麼O的)、公司搬遷、公司改組、公司政策改變、或是經營策略改變。不論哪一種，或多或少，早晚都會對自己每天的工作，造成影響。至於影響的方向和嚴重程度，會需要一段時間觀察後，才能有效的判定。所以一旦確定的工作環境的變化，就要儘快開始觀察和評估。因為策略政策搬家這樣的變化，相對較為單純；所以接下來，都會用比較複雜的更換主管來舉例。

如何評估

當要評估變化，會不會導致工作環境惡化到，必需要離開，可以分成三個面向來考慮。

第一個面向是，情況惡化到，自己不能忍受的可能性有多高? 以新上任的主管來說，可能我們不喜歡這個主管，不喜歡他的做事風格，或是跟他磁場不合。如果以往的經驗，知道跟這個人合作不愉快，那現在他掌握我們工作的生死，應該不會讓我們日子太開心。如果從來沒有遇到過這個人，那要開始注意細節，看出這個新主管，大略是一個怎麼樣的人，未來的工作環境是不是會惡化。

如果第一個問題的答案是可能性很低，那當然就不用繼續評估下去，就待著就好了。但是如果有可能會惡化到難以忍受，就要考慮第二個問題：公司有多大的可能性也會注意到，而且認定這個情況是一個問題? 很不幸的是，既然公司會指派這個人擔任主管，基本上表示公司認為，這個人適合擔任這個位置，不會有甚麼問題。表示公司和我們對於這個人的適任性，有很不同的看法。

這樣的情形會有兩種結局。比較好的情況是，我們的看法是正確的，公司後來也發現這個人不適任。像是這個人上任後，部門流動率變很高，公司也覺得這樣不行。另一種比較慘的是，對我們來說是問題的，對公司不是問題。這個人人品差到難以忍受，但是部門變得很賺錢，公司很滿意。如果是這樣的情況，不論我們的工作情況有多糟，公司都很難注意到，更不用說會認定這是一個問題。

如果對我們來說是一個嚴重的問題，公司卻不會這樣認為，那一但情況如預期的開始惡化，就該開始準備走人。不過如果公司也很可能，會認定這是一個問題，就要再考慮下一個面向：一旦公司認定這是一個問題，會需要多少時間，去解決這個問題?

很多時候，公司發現一個問題，但會因為缺乏資源或解決方法，只好暫時忍受這個問題。例如發現這個人的確不適合擔任主管，但公司一時也找不到其他人選，只好暫時維持現狀。或者是，雖然發現這個問題，但是公司決定再嘗試，看是否會改善。也就是公司同意，這個人不適任主管，但是公司決定要引導他，談談看，然後看他是否可以改變(可是江山易改…)，而變得比較適任。不論是哪一種情形，我們個人工作上的痛苦都會持續下去。只有公司根本的解決這個問題，才有可能讓工作的情況，回到我們可以接受的水準。

總痛苦期

如果評估的結果是，情況會惡化，公司會認定是問題，公司也最後會解決，那我們就可以估計出一個”總痛苦期”：也就是從情況惡化到不能接受開始，到公司根本解決問題所需的時間。可以考慮這個”總痛苦期”的長度，是不是在自己可以接受的範圍內。

這等於為自己的工作情況，拉出一個時間線，而這三個面向，就是”總痛苦期”的三個檢查點；可以隨著時間的進展，一邊觀察何時開始惡化，何時公司認定是問題，何時開始解決問題。這樣可以隨時評估，事情進展的速度，是不是還會在自己的接受範圍內，然後設定明確的停損點，甚麼時候之前，情況沒有進展到哪邊，就要開始更新履歷，找下一份工作。停損點一定要明確，而且一旦到了就要行動，不能自欺欺人。

當然這只是一個估計的方式，絕不是100%的準確。但是可以在工作情況惡劣，情緒受到影響，資訊混亂的形況下，提供一個可依據的評估方式。讓自己在還可以忍耐的時候，按部就班，跟下一份工作談到適合自己的條件；避免因為一直想再觀察看看，一拖再拖，等到情況已經忍無可忍的時候，新雇主開甚麼條件都願意接受，只要讓我離開現在這個鬼地方。

每一步都站穩，才能對長遠的職涯發展，有正面的助力。

2011工作上的教訓

2011工作上是混亂的一年，雖然想從中學到教訓，但是發現面向很廣，不容易從參雜的憤怒中，整理出清楚的結論。

不過這個經驗，可以整理學習的很多，要再仔細思考; 未來，希望自己在工作經營上，要能更掌握得宜有效; 職涯規劃上，要更能判斷情勢，停損明確。

事情發展可以不如預期，但一定要記取教訓; 絕不能無力解決，重蹈覆轍。

Trick me once, shame on you. Trick me twice, shame on me.